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一直想寫一點關(guān)于質(zhì)量過程中的體會， 今天終于如愿。
這里，主要強調(diào)質(zhì)量管理中的變更管理，個人認為，做好了質(zhì)量管理中的變更管理，質(zhì)量問題會大大減少，很多問題在預防階段就可以消除，而不是等到發(fā)生時才去救火，而救火時，落實探討時，大部分人會說，這是培訓問題，這是工藝問題，這是人員心態(tài)問題，總之，一大堆理由，就是不承認自己有管理問題。
變更， 涉及到人， 機器， 物料， 方法， 環(huán)境， 也就是我們常說的魚骨圖的五要素，然而魚骨圖常用在問題發(fā)生階段， 未免有點遲， 如果在組織里事先對以上五個要素進行分析，預防，則能夠減少不少問題。 通常所說的4M也是如此，只是沒有包括環(huán)境而已， 在多變量分析里， 也有人從：時間，空間，位置上來定義，形式多樣，但是，萬變不離其中，下面來逐一展開：
一、人的變化：
人的變化，在制造業(yè)最直觀的就是人員流動，相當一部分問題是人員流失，新員工上崗或者人員緊張導致品質(zhì)下降造成的，而每每這個時候，喜歡推御責任的品質(zhì)管理者會把這個歸結(jié)為“大環(huán)境”，（大環(huán)境指的是普通員工面臨的高流失率的狀況，大部分企業(yè)出現(xiàn)事求人，HR面臨招聘難的問題）對于這一點，可以理解，但不完全贊同，這里涉及的就是人員的變更管理，問我們自己，環(huán)境變化，我們能改變嗎，個人力量太弱小，答案姑且說不能，既然如此，不能改變環(huán)境，我們能改變自己嗎，肯定的，主要是看自己是否愿意改變，大部分人只是評論前者，而沒有實施后者，其實，還有很多方面我們可以完善，比如：
1、人員的多面手培訓， 不同技能要求的員工都可以適用于該崗位。 提到這一點， 很多人說， 我們有做啊， 可是， 做的徹底嗎？
2、人員工作效率的提高，企業(yè)要發(fā)展就必須不斷進步，維持在原地就是倒退。如何提高人工效率？是否有評估過，大部分答案是，有啊，我們有數(shù)據(jù)統(tǒng)計啊，試問，有多少改善的專案在做，有多少是最后有結(jié)果的？很多人說，我是想改善啊，可是改善要經(jīng)費啊，可是老板不支持啊，于是責任又變成別人的了，其實，我是老板我也不同意，為什么，因為大部分提出的方案并不能很有效落實，10個經(jīng)費投資的項目里，可能要黃7個，作為老板，當然不愿意這樣的事情發(fā)生，可是，如果有具體的詳細的方案，落實到每一個細節(jié)，讓老板能相信這個就是有效的，而且，你的工作作風是老板認可的，不是喊喊口號的那種，我相信，老板還是會同意的，因為老板是精敏的，他們知道什么是利潤。
3、建立有效的培訓體系。 筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的培訓都是為培訓而培訓，培訓的效果怎樣，很難說，個人有深刻體會，很努力的做了一篇講義，給需要的同事培訓， 最后自我感覺效果不好，為什么呢，表達技巧，演講技巧，如何能深入的影響到被培訓的人，真的很重要，能夠讓培訓生動的老師，還真的不多， 更何況，大部分企業(yè)在跟蹤培訓效果上 做的不夠，有些老師說，有啊，你看，我的表格上還有記錄培訓效果呢，其實不然，培訓后的效果持續(xù)追蹤，能做的企業(yè)，比較少，這一點，人力資源需要好好檢討一下， 對培訓講師，有必要組織講師技巧的培訓，也即是所謂的TTT培訓，組織完以后，再跟蹤一下效果，定期進行總結(jié)，達成培訓效果，這樣，才不妄培訓成本的投入。筆者深刻體會，參加外訓，講師都很不錯，經(jīng)驗豐富，方法得當，在課堂上，筆者聽的熱血沸騰，一個月以后，聽的課程內(nèi)容90%全部還給老師了。 從培訓講師的提高到培訓員工的完全接受，并能很好的實際應用， 是一個漫長的過程，需要耐心，一個環(huán)節(jié)沒有做好，培訓就黃了。
4、人員流動的預防管理。 人員流動，已經(jīng)沒有辦法避免，可是，怎么辦？企業(yè)一方面要招聘人員，一方面，大量人員流動，如果再不改善，企業(yè)癱瘓不是不可能的事情。
為什么員工要走？ 很多員工在離職前才講真話（或者不講），取決于對象的信賴程度。人們常說，90后啊，不好管，一不開心就不干了， 對于這一點，筆者基本不認同，其實，大家都是人，請問，在工作中，你有尊重過你的員工嗎，你有關(guān)心過你的員工嗎？ 很遺憾，筆者見過的很多企業(yè)是沒有的，當問題發(fā)生時，主管通常會訓，怎么回事？再做不好我開掉你，下次又犯錯了，員工自己提著包說，你開吧，我不干了，于是這個人就走了，主管就會給HR抱怨說，現(xiàn)在的人啊，不好管啊，說不得，等等，筆者換崗位，有些部下來道別，有些不舍道：我愿意跟著你做，雖然工資不高，可是，跟著你做，感覺很舒服。值得。這番話讓筆者很是虛榮了一陣子。 尊重員工，從心開始，90后的人他們不一定會為幾百塊的差異而重新選擇，如果在這個企業(yè)獲得足夠的尊重的話。物質(zhì)， 精神的激勵同等重要，而主管，面對員工的方法也同樣重要。
與其大量招聘，不如想辦法留住人員。留住員工的方法形勢多樣，只有一條是不變的，從心里尊重員工！僅此一條，為企業(yè)就可以節(jié)省很多成本， 有人說，不會吧，走一個人再招一個就是了，不是的，一個人員的流動涉及的成本其實包含了很多，千萬不要以為走的員工3000塊，招了一個2000塊，看我多好，為企業(yè)節(jié)省了1000塊，如果有這樣的觀點，真的要不得，因為企業(yè)成本里還包含了培訓成本和質(zhì)量出錯成本。兩者如同天平， 節(jié)省前者，后者就會出問題。如果企業(yè)因為質(zhì)量出錯導致國外客戶端大批返工，你還敢說你節(jié)省了1000塊？
所以，建立對應策略的激勵形式是非常有必要的，筆者見到有些企業(yè)，只有罰，沒有獎，員工的積極性處于被動開發(fā)狀態(tài)。制度是可以建立的，而且，制度是人建立的，為什么那個人不是你呢，只要是好的方面，可以改的！更何況，真正的激勵并不需要很多錢，一個關(guān)懷的目光，一個真誠的微笑，一封蓋有被獎勵人員照片的親筆郵信。。。若干年后，回顧企業(yè)的發(fā)展歷史，你也可以自豪的說，這些都是我建立的，成就感油然而生，拿老板來當擋箭牌只是想說明，你不愿意做好。
5. 成立品質(zhì)改善小組。 在適當?shù)募钕�，讓員工參與，去發(fā)現(xiàn)問題，重視員工提出的每一個問題， 尋找有改善價值的專案，逐項解決，此舉其實也是在為員工謀福利，調(diào)動員工的積極性，而相比為公司節(jié)省的生產(chǎn)成本，這種福利越多，證明老板的成本越少，利潤越多，何樂而不為，這樣的活動個人認為今后將更加突出頻繁，尤其是在行業(yè)競爭激烈的今天。 人員變更目前是最頭疼的，所以篇幅相對多一些， 下面說說其他的變更。
二. 物料變更：
物料變更，相信這個大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程變更的說法，不過，這里還是有很多細節(jié)的地方需要提出來，很多人在上面吃了太多的虧。
1. 本廠的物料主動變更： 企業(yè)一般都有變更流程，問題是，變更怎么執(zhí)行，CO下發(fā)后， 采購通知供應商， 品質(zhì)跟進變更，不就完成了嗎？為什么還是有很多問題呢？（筆者所在企業(yè)，每天都有7-8個工程變更，物料經(jīng)常有問題，不同于一些大型的臺資企業(yè)，在CO執(zhí)行方面做的比較到位）我們來看看CO下發(fā)過程中每個部門應該做的事情：
1.1工程收集變更需求，確認變更需求，召集會議討論，下發(fā)CO.很簡單的一句話，帶出N多問題，我公司有個令人哭笑不得的情況，CO下發(fā)了，結(jié)果居然沒有客戶確認過，（屬于總部系統(tǒng)變更，但沒有通知所有的客戶），品質(zhì)按要求執(zhí)行CO，貨出了，客戶抱怨回來了：麻煩你降級版本，因為我們沒有確認，結(jié)果，發(fā)給這個客戶的貨物只好單獨降級，每次在系統(tǒng)里單獨為這款貨物在倉庫里特殊隔離處理，因為料號也沒有改過來，也因為供應商已經(jīng)執(zhí)行新的變更了，每次交的貨物，都要單獨降級一部分，有人說為什么不讓供應商幫做舊版本的？一是成本，已經(jīng)更新，改不回去了，如果要改，價格貴。二是數(shù)量，不知道客戶要多久確認，而且客戶訂單也不確定長久是多久. 供應商也會很奇怪，明明是改善質(zhì)量，卻還要做舊版本，有點說不過去.這樣一來，物料領料麻煩的很，返工也花時間代價，計劃部稍微溝通不好就忘記了庫存能用的產(chǎn)品的數(shù)量. 導致產(chǎn)線待料。最郁悶的是有一次因為訂單問題返工組返工數(shù)量多了，其他客戶缺貨，（這個材料共用），然后又把降級的產(chǎn)品又升級回來.一幫人怨聲載道。如果前面能卡住，大家都可以喝茶，也不致于累死，折騰死還心里憤憤不平。如果一個員工抱怨，可能是情緒問題，如果一幫員工抱怨，那就是管理問題.
部分企業(yè)的CO執(zhí)行是靠工單完成，然而，少有工單和倉庫發(fā)料建立直接聯(lián)系的，（倉庫一般是按FIFO而不是按PO或者產(chǎn)線工單）僅因為此原則，困擾了很多人，不是工單少料，就是工單對不上實際CO執(zhí)行要求. 當然也有辦法，比如，按CO切換日期, 是否容易執(zhí)行取決于企業(yè)對CO的執(zhí)行力度.
1.2 采購確認流程，采購收到CO下發(fā)給供應商，通知變更需求，提醒庫存，未結(jié)訂單，變更成本等的處理意見。按說此流程沒有問題，問題是，不同的物料通常對應不同的采購員，每個采購員和供應商的溝通方式是不一樣的，于是就會有差異出現(xiàn)，一是忘記發(fā)CO，二是CO與實際有差異， 要求在指定訂單落實，結(jié)果，總會有偏差出現(xiàn)，內(nèi)部也沒有反饋出來，直到有一天，IQC退貨，大家開始緊張了，因為沒有料了，然后MRB，又開始特采。浪費很多不必要的時間在上面，今天出現(xiàn)在這個物料上，明天還要出現(xiàn)另一個物料上，再加上人員流動，工種變更，物料失控也就不難理解了。
1.3 品質(zhì)跟進. CO的變更，總會有些時間差，CO下發(fā)，是英文版的（跨國公司，通�？偛堪l(fā)的文件都是英文版），CO執(zhí)行的，卻是一線的員工、檢驗員，也許CO會被檢驗員的上司解釋一遍，可是，總歸比不上中文的好，于是，檢驗員頭暈暈的，CO也就過去了，最后客戶也就抱怨回來了。還有就是版本的標識問題，舊版和新版，很多時候忘記區(qū)分標識，或者，有標識，可是，標識的延續(xù)性不好，只是標識一批，結(jié)果，不同批次混在客戶倉庫，以前的標識全廢了. 問問QA，是否有關(guān)于變更執(zhí)行的記錄清單以利于追蹤， 很多企業(yè)的答案是沒有.
以上是關(guān)于物料的部分，其實，流程大家都很熟悉，主要是執(zhí)行的問題.
供應商的物料主動變更：
供應商物料變更， 我們很多企業(yè)是沒有控制的， 究竟什么樣的物料變更需要通知到供應商的客戶呢， 很多供應商都是打混水的，一般都是能不通知的，盡量不通知，主要原因是：
2.1. 沒有PCN的協(xié)議約束， 有的企業(yè)即使有， 也是不夠清楚， 導致供應商有咬文嚼字的機會。 變更的范圍也是模棱兩可。
2.2 變更周期太長，走正規(guī)的樣品流程，怕是交不了貨，不好準確切換新舊版本，還有是因為有些涉及到模具，有些涉及到安規(guī)問題，不便于通知客戶。（怕引起客戶的額外恐慌導致不必要的麻煩）所以，只要客戶沒有特別在意， 就渾水摸魚。
2.3 “不需要通知型”，有些供應商，可能有行業(yè)壟斷競爭優(yōu)勢，每次要變更，在網(wǎng)上你不知道的地方發(fā)個什么文件，（或者有的根本不公開），然后開始交貨，等你發(fā)現(xiàn)有差異時，發(fā)張變更說明給你，可是物料已經(jīng)交了， 而且， 馬上要安排生產(chǎn)出貨了，而且，沒有舊版本了，咋辦，只好評估風險接受了。碰到自己的客戶要求比較嚴時，還不敢輕易告訴客戶， 怕引起交貨延期問題.
2.4 強制型PCN，有些客戶，非常天才，寫出的PCN非常霸氣，非常詳細，筆者見過一個國內(nèi)的客戶，PCN的要求足夠祥細.要求也非常干脆：簽不？不簽換人，反正有人簽�？墒侨绻災兀凑諚l約，如果客戶要找你麻煩，（假設將來合作出現(xiàn)問題），就會是大問題。涉及一大筆賠款.可是業(yè)務人員會逼著你說，沒事啦，這些都是形式啦，所有的問題都已經(jīng)桌子下解決啦，等等云云. 碰到這樣的客戶, 當你內(nèi)部有變更需求時，你敢輕易告訴你的客戶嗎？
碰到以上這些情況，怎么辦，筆者認為，不同的要求，不同的策略，取決于你所在公司的定位，根據(jù)老板的意思來做，但是，前提是分析清楚各種狀況的優(yōu)劣，讓你的老板做選擇題.
供應商材料供應上的變化：（規(guī)格沒有變，具體參數(shù)漂移）物料規(guī)格沒有變，可是，物料在供應商制程中發(fā)生偏差，導致材料的變化，材料在變，如何監(jiān)控呢，可以考慮依照參數(shù)，比如，關(guān)鍵性的參數(shù)，我們不知道它可能會漂移
3.1 我們可以用SPC的方法進行統(tǒng)計性的分析，對材料進行CPK分析，發(fā)現(xiàn)潛在問題點，提前預防，可能沒有辦法做到所有的材料，可是， 可以從比較重要的，關(guān)鍵的材料上開始下手，擬定統(tǒng)計參數(shù)加以監(jiān)控，逐項增加或減少，減少大量工作的可能性。
3.2 同時，對于特性參數(shù)，可以借助儀器監(jiān)控可靠性來比較。
三、方法變更：
方法變更其實也是流程上的加工工藝變更，這里只想強調(diào)一點就是，如果有變更，就要做變更的驗證， 驗證的形式不一而足.
1. 首件確認: 首件要做哪些項目相信工程，品質(zhì)人員都比較清楚了，設計首件確認表格，執(zhí)行就是了， 首件完成了，還可能有進一步的驗證流程，EP, PP, MP,或者，EVT, DVT, Pilot Run，MP, 等等， 不同公司叫法不一樣，流程大同小異. 要求比較嚴一點的，可能還做MSA，F(xiàn)MEA或者CPK，總之，視產(chǎn)品的情況而定。
2. 變更記錄： 工藝方法變更時， 做記錄的公司可能不多， 特別是追溯起來， 有的公司就是一本糊涂帳， 問某某產(chǎn)品是什么時候某個參數(shù)開始變更的， 怎么區(qū)別啊？立馬有很多人答不上來了. 因為不是所有的變更都是通過工程CO的，(即使是， 有的也是記錄不全的），換個電批型號，換個電烙鐵型號，換個加工模具，少有人記錄變更記錄的，有人可能說，換個電批也記錄，這樣不會被累死？ 太無聊了吧？這里筆者要強調(diào)的是：小的變更可能會引起變異， 而這種變異， 需要判斷是否在可控制的范圍內(nèi)， 而這種判斷， 需要有專業(yè)的人來決定，誰會是那個專業(yè)的人？極可能文件（QC工程圖，或者PMP,QA PLAN等)是沒有規(guī)定的，所以，就變成產(chǎn)線的人自己決定了，久而久之，差異就出來了. 筆者認為，做品質(zhì)的，一定要記錄差異變化。定義差異的程度來決定具體的操作確認流程。
四、機器變更:
此點等同于方法變更:
五. 環(huán)境變更：
環(huán)境變更時， 一定要做確認， 環(huán)境變更包括：
1. 加工地點變更: 一個產(chǎn)品，原來在A處加工，因為種種原因，需要臨時挪到或永久搬遷到B處，可是我們總會發(fā)現(xiàn)，這樣的變更不是全部都記錄和監(jiān)控了，有人驗證過嗎？有記錄？這種情況在臨時挪移上特別明顯，很多產(chǎn)品出問題都發(fā)生在這點上，地址變了，卻沒有很好的監(jiān)控和驗證，最后出現(xiàn)問題。如果是永久搬遷，要求嚴一點的客戶可能會要求你提供制程驗證報告才可以開線生產(chǎn).（比如廠房變更），很多人在地點變更上都缺少控制，總會說我只是挪了個位置嘛，筆者曾有深刻體會，有個加工線，挪到新的線體上，結(jié)果呢，該線靜電接地線有問題，產(chǎn)品無形中被靜電損壞。
2. 加工時間改變: 有人說，時間也有關(guān)系嗎，是的，看情況，有些產(chǎn)品比較敏感，比較典型的加工不良是白夜班，某企業(yè)發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品不良，分析了好幾天，終于發(fā)現(xiàn)規(guī)律,白班比夜班要少的多，于是展開調(diào)查，發(fā)現(xiàn)竟然是因為夜班的市電電壓要低一點導致產(chǎn)品測試不良.
3 加工溫度，濕度改變： 溫度的，比如白天熱，晚上涼，冬天冷，夏天熱，如果產(chǎn)品對溫度比較敏感，就有機會出現(xiàn)不良.某空調(diào)即是如此，測試制冷量，當然和外界溫度有關(guān)系。另外，有些產(chǎn)品對濕度有要求，換個地，或者下場雨，濕度不一樣，產(chǎn)品誤報警。筆者接觸過的一款接地保護裝置即是如此.
4. 加工狀態(tài)的改變： 加工狀態(tài)，有些看上去，沒有變化，可是，因為流程上的些許變化，最終導致產(chǎn)品的不良，比較典型的是交班，我們往往可以發(fā)現(xiàn)，在正常持續(xù)生產(chǎn)中的不良率，要遠小于很多產(chǎn)品在交接過程中的不良率或者產(chǎn)品中斷一段時間再繼續(xù)生產(chǎn)時，這時也是最容易出問題的時候，
凡此種種. 以上變化，其中一要點就是設計階段的余量評估，保證在正常生產(chǎn)的公差范圍內(nèi)， 滿足產(chǎn)品的特性。
總結(jié)本文觀點： 變更的，都需要確認，變更內(nèi)容的識別，很重要，需要在 DFMEA，PFMEA,階段識別到，并能利用于正常產(chǎn)線的變更驗證中。產(chǎn)品的變更管理做好了，產(chǎn)品的不良率會大大降低。
后記： 本文觀點屬于個人看法，來源于個人經(jīng)歷或?qū)Χ嗉夜⿷痰挠^察，行業(yè)不同，抽樣或有差異，故不代表普遍或者典型，僅供現(xiàn)象參考，有沖突的地方歡迎大家盡管提出，一起討論，非常感謝批評指導以利本文修正！ |
