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經(jīng)過近10年的研發(fā)管理咨詢服務的經(jīng)歷和感受，發(fā)現(xiàn)歷史總是驚人的相似。上世紀90年代末亞洲經(jīng)濟放緩，那時正是我加入韓國三星，它也是面臨目前很多國內企業(yè)遇到的困境，如注重產品的數(shù)量而非質量，整個企業(yè)的經(jīng)營策略是企圖通過大規(guī)模的生產來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式來贏得更多的市場份額。由于產品技術含量低，質低廉價，性能比較低端，研發(fā)和生產工藝在市場上均屬于二流水平導致訂單減少，客戶流失。三星曾經(jīng)走過的路，眼下正被國家經(jīng)濟增速放緩，倒逼企業(yè)轉型的很多企業(yè)重復地走著；三星曾經(jīng)遇到過的檻，如今正在同樣橫旦在這些企業(yè)主面前的生死關卡。如此看來，三星當年在面對困境時的選擇和做法，值得當下我們在考慮如何進行企業(yè)轉型升級時，認真研究和借鑒。
談起三星轉型升級，要說下三星史上著名的“微波爐事件”。新任CEO李健熙到美國去視察市場，結果三星公司的產品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產的同類產品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產品進行比較，發(fā)現(xiàn)索尼的微波爐部件數(shù)量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發(fā)現(xiàn)引發(fā)了李健熙深思，并得出結論：“三星必須走高端路線”怎么走這樣一條“高端路線”？李健熙認為，首先是研發(fā)能力、品質要上去。只有研發(fā)能力與技術領先，品質過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發(fā)展取決于技術，而專利是技術的核心；高品質，新技術所帶來的品牌效應，給企業(yè)的好處要遠大于通過低層次的價格競爭所帶來的。有了這樣認識，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機，將其堆積在三星技術研究院門前，當眾焚毀，價值150億韓元的產品化為煙塵。這一舉動當時被看作是“瘋狂之舉”，因為其時手機市場剛剛勃興，三星的產品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。如何實現(xiàn)“走高端路線”這一目標，李健熙清楚認識所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具再好的理念，也只能落為紙空談。在此談下三星轉型升級的基石——產品研發(fā)創(chuàng)新之路，由此開始了三星轉型升級之路（就是有名的“三星新經(jīng)營”）。
1996年，董事長李健熙宣布本年度為“設計革新年”，強調設計人員在產品規(guī)劃方面應處領導地位。
1997年，三星電子成立價值創(chuàng)新計劃（Value Innovation Program），請俄羅斯科學家引入TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論），并成立TRIZ推進部進行培訓和TRIZ項目，進行技術與產品創(chuàng)新。三星電子采用TRIZ理論指導項目研發(fā)而節(jié)約的成本就高達1.5億美元，同時，他們通過在67個研發(fā)項目中運用TRIZ理論成功申請了52項專利；
1998年重金邀請前IBM設計師 湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產品研發(fā)方面引入“產品集成研發(fā)（IPD）”，初步取得成效：首先轉變了研發(fā)理念，如市場導向的產品研發(fā)創(chuàng)新、夸部門合作、按流程從事研發(fā)業(yè)務活動、技術開發(fā)與產品研發(fā)異步進行、技術重用、項目管理、研發(fā)績效矩陣式考核方式等。然后建立和優(yōu)化產品研發(fā)流程及其相關模板。在整合、優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎上，構建產品結構化的并行研發(fā)流程體系，包括產品規(guī)劃流程、產品研發(fā)流程、技術預研流程、變更控制流程等；其次理順研發(fā)體系組織結構和研發(fā)團隊組織結構，完善功能部門職責，構建產品線與能力線并重的績效考核體系，如研發(fā)流程管理、過程審計，以及對產品線管理團隊的結構進行設計，如決策評審委員會、產品研發(fā)團隊、技術開發(fā)團隊等工作方式及職責的設計工作；用項目管理方法管理開發(fā)過程、培養(yǎng)項目經(jīng)理管理能力和技能；最后完善研發(fā)管理體系，從流程審計、技術評審、產品測試建立流程和制度；
執(zhí)行一段時間后發(fā)現(xiàn)IPD和實際研發(fā)流程很容易成兩張皮，決策評審易于流于形式，沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對應的工具有力支撐，導致評審決策風險較大；如：IPD在“市場管理與產品規(guī)劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術路線圖、技術樹”工具；在“產品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設計記分卡”工具；在“產品開發(fā)流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設計、傳遞函數(shù)、參數(shù)設計、公差設計”等工具；在“在樣品走向量產模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設計與分析、設計驗證、可靠性分析及預測、轉遞函數(shù)驗證”等工具；2000年初在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯六西格瑪設計執(zhí)行情況后，三星先進技術研究院（SAIT）結合自身情況，在研發(fā)系統(tǒng)導入六西格瑪設計(DFSS)方法論以彌補IPD弱項，以減少決策風險。顯現(xiàn)1+1>2的效果，即三星的六西格瑪設計。如下圖：
三星的DFSS為何要用3T呢？三星認為當時其它公司的六西格瑪設計有以下弱項：
什么是技術路線圖？它的目的是什么呢？技術路線圖是建構一條由現(xiàn)在到未來的產品與技術的發(fā)展「路徑」，結合三星研發(fā)戰(zhàn)略及市場需求機會分析、關鍵技術的研發(fā)規(guī)劃、以及所需投入的資源，整合在技術路線圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內預計要開發(fā)的市場、發(fā)展的產品、以及所需的關鍵技術，領先競爭者進行產品與技術的布局，得以立于優(yōu)勢的競爭地位。三星技術路線圖包括3個步驟:首先調查的背景信息,捕捉行業(yè)地位,關鍵驅動力和三星的現(xiàn)狀;其次我們做研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃。然后研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃后,我們尋找機會。說明如下:
什么是技術樹？它的目的是什么？技術樹目的是結合業(yè)務需求找到技術杠桿點,也有3個步驟。首先確定研發(fā)主題的范圍;其次系統(tǒng)地展開關鍵功能，從基本原理展到技術研發(fā)項目決定核心技術;然后構建項目計劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術將是工程技術。
三星六西格瑪設計如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實現(xiàn)1+1>2的效果呢？見下圖：
三星的六西格瑪設計取得哪些成效呢？僅Titan所熟悉得三星SDI：從1998年開始的六西格瑪， 1998年，1999年，2000年獲得稅前利潤分別為 $51.7 Million，$166.7 billion和$600 million，分別表現(xiàn)出逐年急劇增加，經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)是優(yōu)秀六西格瑪項目貢獻大幅增加。 在2004年，總收益超過$ 4 billion。2004年黑帶級的六西格瑪項目收益是$ 46 million美元，綠帶級的六西格瑪項目收益為$ 45million。
三星實施六西格瑪設計在以下三個方面改變了研發(fā)人員的設計過程和效果：一，從慣性設計思維轉變?yōu)樗伎夹驮O計思維；有些資料定義：六西格瑪設計是一種現(xiàn)有研發(fā)過程的強化方法論，是一種結構性的設計途徑，是一整套質量與統(tǒng)計工具，是研發(fā)文化變革等。依據(jù)三星的實踐，六西格瑪設計最主要的是它強化與進一步優(yōu)化了現(xiàn)有的研發(fā)流程，使研發(fā)人員從依據(jù)個人經(jīng)驗的慣性設計思維，轉變?yōu)樗伎夹偷脑O計思維。六西格瑪設計并非替代現(xiàn)有的研發(fā)流程，而是跟產品研發(fā)流程，如集成產品開發(fā)（IPD）、NPD等流程相互結合，相輔相成。六西格瑪設計從項目的定義、測量、分析、設計、優(yōu)化一直到項目的驗證階段，都規(guī)定了大量的工具迫使研發(fā)人員需要思考并需定性和定量表達的內容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據(jù)個人經(jīng)驗的慣性設計方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項目定義和測量階段，對于客戶需求的詳細定義和收集，更加全面地考慮到產品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉化為設計功能特性指標的要求等；在分析階段運用TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論）產生大量的創(chuàng)新性的技術方案，用Push矩陣工具選擇方案時，DFMA工具迫使研發(fā)人員與制造工程人員一起考量產品的裝配性和可制造性，通過設計計分卡工具進行預測產品性能績效，降低研發(fā)風險、成本和提高了制造效率；而在設計階段，對結構中每一節(jié)點的輸入輸出詳細列舉，運用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數(shù)據(jù)模型，并提高了仿真分析的準確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實上，最終發(fā)現(xiàn)大大避免了經(jīng)驗型設計所帶來的片面和不足，大大減少了設計變更次數(shù)，向一次性做對邁進了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結果如何，深信思考過程本身就為研發(fā)人員帶來了變革性的變化。第二，從經(jīng)驗設計到量化設計，六西格瑪設計強調對所有設計參數(shù)的量化與優(yōu)化，首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數(shù)的重要性，然后對重要參數(shù)進一步優(yōu)化和驗證。在以往的研發(fā)過程中，由于更多依賴一個或多個個體，因而個體的經(jīng)驗成為設計效果的主體，一個設計經(jīng)驗豐富的設計者，可能在設計中可以考慮到很多風險，避免很多制造和運行的錯誤，但是也有可能在經(jīng)驗的導引下，缺乏創(chuàng)新；而一個新手，可能因經(jīng)驗不足，在設計中對制造過程的可行性，以及一些由于設計帶來的產品風險考慮不夠，從而導致研制后期的設計變更次數(shù)增加，成本增加。六西格瑪設計為我們提供的方法恰恰可以彌補這些不足：對經(jīng)驗豐富的設計者，提供思考和創(chuàng)新的工具；對新手提供一套行之有效的量化技術實現(xiàn)路線圖。第三，為研發(fā)設計人員提供一張規(guī)范的路線圖六西格瑪設計的另一特點是為研發(fā)人員提供了一張可實施的路線圖。Titan認為六西格瑪設計的所有工具并不具備獨特性，它與精益六西格瑪或一般的質量或管理工具沒有本質的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機地結合在一起，形成一張可實施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪?shù)膶＜一蚪y(tǒng)計學家，就可在略加培訓的基礎上，在自己的工作中導入和應用六西格瑪設計。同時它還具備另外一個特點就是它在產品研發(fā)階段的廣泛適應性，我們只需在自己正在或即將進行的工作中應用它。”
三星轉型升級——產品研發(fā)管理變革對我國企業(yè)的啟示：
研發(fā)與技術創(chuàng)新為三星的成功轉型升級奠定了堅實的基礎。從三星的研發(fā)與技術創(chuàng)新活動可以看出：首先公司轉型升級的成敗與公司的領袖的作風和作用有密切的關系。三星集團的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領袖密切聯(lián)系在一起的。三星集團的成功轉型升級發(fā)展揭示了大公司成長的普遍規(guī)律——公司的成功轉型升級，必定需要一位強有力的領袖人物來掌舵和推進。李健熙的特點是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進認定的事情。當時他提出“新經(jīng)營”思想時，集團內很少有人真心呼應，他硬是通過大規(guī)模的“洗腦”活動，逐漸改變三星的企業(yè)文化。然后研發(fā)投入是是技術創(chuàng)新的保證，在1997年亞洲金融危機發(fā)生時，大多數(shù)企業(yè)都消減研發(fā)資金，可三星卻加大了研發(fā)投入，在過去8年中，三星堅持每年投入銷售額的8%左右用研發(fā)。如05年的研發(fā)投入為銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發(fā)投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術研發(fā)上。另一部分投入到改進成熟技術以創(chuàng)造更多的附加價值。并引入創(chuàng)新方法（TRIZ）、產品集成研發(fā)（IPD）、技術路線圖（Technology Roadmap）、技術樹（Technology Tree）、六西格瑪設計（Design For Six Sigma）等多種相互扶助的方法論及工具，形成路線圖去注重核心技術和關鍵技術的突破；
其次在人才戰(zhàn)略上要處理好“研發(fā)”與“借勢”的關系。沒有人才就談不上創(chuàng)新，需要注重創(chuàng)新人才的培養(yǎng)；三星一直被外界公認為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才的培養(yǎng)方面的投入，每年針對各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養(yǎng)課程通過完善的專家人才培養(yǎng)體系、多樣的培養(yǎng)方式和課程，提高員工的職業(yè)競爭力，為員工提供明確的成長路徑。2013年10月30日，2013年度J.D. Power新車質量研究報告（IQS）正式發(fā)布報告顯示，2013年榮威品牌新車質量指數(shù)（IQS）不僅優(yōu)于行業(yè)內平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業(yè)內人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質量研究（IQS）報告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強大的企業(yè)綜合實力與競爭力的真實寫照，更是廣大消費者對上汽乘用車最大、最直接的肯定。當詢問上海汽車技術中心史總監(jiān)，為何榮威和GM品牌質量上升這么快速時，他回答是因為走了一條“借勢”之路，借用IEG創(chuàng)新咨詢集團的顧問DFSS、TRIZ等方法論的優(yōu)勢并加以發(fā)揮，實現(xiàn)了“短平快”的創(chuàng)新人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。 |
