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供應商分類是指在供應市場上，采購企業(yè)依據采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴的因素，將供應商劃分成若干個群體。供應商分類是供應商管理的先行環(huán)節(jié)，只有在供應商細分的基礎上，企業(yè)才有可能根據細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。企業(yè)可以按照以下幾種方法進行供應商分類。
1．按供應商的重要性分類 依據供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分成四類。
(1)伙伴型供應商 如果本公司認為供應商有很強的產品開發(fā)能力，采購業(yè)務對本公司很重要，而且供應商也認為本公司的采購業(yè)務對于他們來說非常重要，那么這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。 (2)優(yōu)先型供應商 如果供應商認為本公司的采購業(yè)務對于他們來說非常重要，但該項業(yè)務對于本公司卻并不是十分重要，這樣的供應商無疑有利于本單位，是本單位的“優(yōu)先型供應商”。 (3)重點型供應商 如果供應商認為本公司的采購業(yè)務對于他們來說無關緊要，但該采購業(yè)務對于本公司卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要注意改進的“重點型供應商”。 (4)商業(yè)型供應商 對于那些供應商和本公司來說均不是很重要的采購業(yè)務，相應的供應商可以很方便地選擇和更換，那么這些采購業(yè)務相對應的供應商就是普通的“商業(yè)型供應商”。
供應商80／20規(guī)則分類法的基礎是物品采購的80／20規(guī)則，其基本思想是針對不同的采購物品應采取不同的策略，同時采購工作精力也應各有側重，相應的對于不同物品的供應商也應采取不同的策略。通常數量80％的采購物品(普通采購品)占采購物品20％的價值，而其余數量20％的物品(重點采購品)，則占有采購物品80％的價值。相應的，可以將供應商進行依據80／20規(guī)則分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即占80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其余只占20％采購金額的80％的供應商為普通供應商，對于重點供應商應投入80％的時間和精力進行管理與改進。這些供應商提供的物品為企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采購的物品，如汽車廠需要采購的發(fā)動機和變速器，電視機廠需要采購的彩色顯像管等。而對于普通供應商則只需要投入20％的時間和精力跟進其交貨。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業(yè)的成本質量和生產的影響較小，例如辦公用品、維修備檢、標準件等。在按80／20規(guī)則進行供應商分類時，應注意幾個問題：80／20規(guī)則分類的供應商并不是一成不變的，是有一定的時間限度的，隨著生產結構和產品線調整，需要重新進行分類；對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略。
按供應商的規(guī)模和經營品種分類，常以供應商的規(guī)模作為縱坐標，經營品種數量作為橫坐標進行矩陣分析。
在這種分類法中，“專家級”供應商是指那些生產規(guī)模大、經驗豐富、技術成熟，但經營品種相對少的供應商，這類供應商的目標是通過競爭來占領大市場。“行業(yè)領袖”供應商是指那些生產規(guī)模大、經營品種也多的供應商，這類供應商財務狀況比較好，其目標為立足本地市場，并且積極拓展國際市場。“量小品種多”的供應商雖然生產規(guī)模小，但其經營品種多，這類供應商財務狀況不是很好，但其潛力可培養(yǎng)。“低產小規(guī)模”的供應商是指那些經營規(guī)模小、經營品種也少的供應商。這類供應商生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，其目標僅是定位于本地市場。
4．按企業(yè)與供應商之間的關系分類 按企業(yè)與供應商之間的關系大致可以分為五類：短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型。
(1)短期目標型 這種類型的供應商主要特征是雙方之間的關系是交易關系，即一般的買賣關系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應商根據交易的要求提供標準化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽。當交易完成后，雙方關系也中止了。對于雙方而言，只與業(yè)務人員和采購人員有關系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務活動。
(2)長期目標型 與供應商保持長期的關系是十分重要的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此基礎之上建立起超越買賣關系的合作。長期目標型的特征是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產品質量與服務水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內部的多個部門。例如，由于是長期合作，也可對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前沒有這種能力，采購上可以對供應商提供技術資金等方面的支持。同時，供應商的技術創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產品改進，有利于企業(yè)長遠利益。
(3)滲透型 這種關系形式是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的延伸，為了能夠參與對方的業(yè)務活動，有時會在產權關系上采取適當的措施，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。同時，在組織上也采取相應的措施，使用雙方派員參與對方的有關業(yè)務活動。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產品在對方是如何起作用的，容易發(fā)現改進方向，而采購方也可以知道供應商是如何制造的，對此可以提出相應的改進要求。
(4)聯盟型 聯盟型是從供應鏈角度提出的，其特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系，雙方維持關系的難度提高了，要求也更高。另外，由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈核心地位的企業(yè)出面協調成員之間的關系，它常常被稱為“盟主企業(yè)”。
(5)縱向集成型 這種形式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權仍屬于自己。在這種關系中，要求每個企業(yè)充分了解供應鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，自覺做出有利于供應鏈整體利益的決策。 |
