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供應商如何分類?_檢測資訊_

 

供應商分類是指在供應市場上,采購企業(yè)依據采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴的因素,將供應商劃分成若干個群體。供應商分類是供應商管理的先行環(huán)節(jié),只有在供應商細分的基礎上,企業(yè)才有可能根據細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。企業(yè)可以按照以下幾種方法進行供應商分類。

 

1.供應商的重要性分類

依據供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析,供應商可以分成四類。

(1)伙伴型供應商

如果本公司認為供應商有很強的產品開發(fā)能力,采購業(yè)務對本公司很重要,而且供應商也認為本公司的采購業(yè)務對于他們來說非常重要,那么這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。

(2)優(yōu)先型供應商

如果供應商認為本公司的采購業(yè)務對于他們來說非常重要,但該項業(yè)務對于本公司卻并不是十分重要,這樣的供應商無疑有利于本單位,是本單位的“優(yōu)先型供應商”。

(3)重點型供應商

如果供應商認為本公司的采購業(yè)務對于他們來說無關緊要,但該采購業(yè)務對于本公司卻是十分重要的,這樣的供應商就是需要注意改進的“重點型供應商”。

(4)商業(yè)型供應商

對于那些供應商和本公司來說均不是很重要的采購業(yè)務,相應的供應商可以很方便地選擇和更換,那么這些采購業(yè)務相對應的供應商就是普通的“商業(yè)型供應商”。


2.按80/20規(guī)則分類

供應商80/20規(guī)則分類法的基礎是物品采購的80/20規(guī)則,其基本思想是針對不同的采購物品應采取不同的策略,同時采購工作精力也應各有側重,相應的對于不同物品的供應商也應采取不同的策略。通常數量80%的采購物品(普通采購品)占采購物品20%的價值,而其余數量20%的物品(重點采購品),則占有采購物品80%的價值。相應的,可以將供應商進行依據80/20規(guī)則分類,劃分為重點供應商和普通供應商,即占80%價值的20%的供應商為重點供應商,而其余只占20%采購金額的80%的供應商為普通供應商,對于重點供應商應投入80%的時間和精力進行管理與改進。這些供應商提供的物品為企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采購的物品,如汽車廠需要采購的發(fā)動機和變速器,電視機廠需要采購的彩色顯像管等。而對于普通供應商則只需要投入20%的時間和精力跟進其交貨。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業(yè)的成本質量和生產的影響較小,例如辦公用品、維修備檢、標準件等。在按80/20規(guī)則進行供應商分類時,應注意幾個問題:80/20規(guī)則分類的供應商并不是一成不變的,是有一定的時間限度的,隨著生產結構和產品線調整,需要重新進行分類;對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略。


3.按供應商的規(guī)模和經營品種分類

按供應商的規(guī)模和經營品種分類,常以供應商的規(guī)模作為縱坐標,經營品種數量作為橫坐標進行矩陣分析。

在這種分類法中,“專家級”供應商是指那些生產規(guī)模大、經驗豐富、技術成熟,但經營品種相對少的供應商,這類供應商的目標是通過競爭來占領大市場。“行業(yè)領袖”供應商是指那些生產規(guī)模大、經營品種也多的供應商,這類供應商財務狀況比較好,其目標為立足本地市場,并且積極拓展國際市場。“量小品種多”的供應商雖然生產規(guī)模小,但其經營品種多,這類供應商財務狀況不是很好,但其潛力可培養(yǎng)。“低產小規(guī)模”的供應商是指那些經營規(guī)模小、經營品種也少的供應商。這類供應商生產經營比較靈活,但是增長潛力有限,其目標僅是定位于本地市場。

 

4.按企業(yè)與供應商之間的關系分類

按企業(yè)與供應商之間的關系大致可以分為五類:短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型。

 

(1)短期目標型

這種類型的供應商主要特征是雙方之間的關系是交易關系,即一般的買賣關系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上,各自關注的是如何談判,如何提高自己的談判技巧不使自己吃虧,而不是如何改善自己的工作,使雙方都獲利。供應商根據交易的要求提供標準化的產品或服務,以保證每一筆交易的信譽。當交易完成后,雙方關系也中止了。對于雙方而言,只與業(yè)務人員和采購人員有關系,其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務活動。

 

(2)長期目標型

與供應商保持長期的關系是十分重要的,雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣,并在此基礎之上建立起超越買賣關系的合作。長期目標型的特征是從長遠利益出發(fā),相互配合,不斷改進產品質量與服務水平,共同降低成本,提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內部的多個部門。例如,由于是長期合作,也可對供應商提出新的技術要求,而如果供應商目前沒有這種能力,采購上可以對供應商提供技術資金等方面的支持。同時,供應商的技術創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產品改進,有利于企業(yè)長遠利益。

 

(3)滲透型

這種關系形式是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的延伸,為了能夠參與對方的業(yè)務活動,有時會在產權關系上采取適當的措施,如相互投資、參股等,以保證雙方利益的一致性。同時,在組織上也采取相應的措施,使用雙方派員參與對方的有關業(yè)務活動。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況,供應商可以了解自己的產品在對方是如何起作用的,容易發(fā)現改進方向,而采購方也可以知道供應商是如何制造的,對此可以提出相應的改進要求。

 

(4)聯盟型

聯盟型是從供應鏈角度提出的,其特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系,雙方維持關系的難度提高了,要求也更高。另外,由于成員增加,往往需要一個處于供應鏈核心地位的企業(yè)出面協調成員之間的關系,它常常被稱為“盟主企業(yè)”。

 

(5)縱向集成型

這種形式被認為是最復雜的關系類型,即把供應鏈上的成員整合起來,像一個企業(yè)一樣,但各成員是完全獨立的企業(yè),決策權仍屬于自己。在這種關系中,要求每個企業(yè)充分了解供應鏈的目標、要求,以及在充分掌握信息的條件下,自覺做出有利于供應鏈整體利益的決策。